林劉璋

在現行中國經濟體制下，活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚，」海爾首席執行官張瑞敏說。一九九五年，海爾購併紅星家電案例，就是張瑞敏「救活休克魚」的經典例子。所謂「休克魚」，指的就是這種體質良好但經營不善的公司，他要將海爾獨特的管理文化注入紅星家電，讓「休克魚」重新復活。

紅星電器曾經與海爾並列青島的重點企業，年產洗衣機七十萬台，全中國前三大。但它以生產劣質洗衣機而惡名昭彰。其實紅星有良好的生產設備、完備的通路，但內部四分五裂、工廠管理拙劣，多數員工竟然不知道自己要負責的是什麼。在本土及外資企業的夾擊逐漸江河日下，一九九五年，瀕臨破產。

海爾購併後的第二天一大早，當時海爾集團的常務副總裁楊綿綿，率領海爾企業文化、資產管理、規畫發展、諮詢認證及資金調度等五大中心人員進駐紅星公司，為該公司做全身體檢。之後張瑞敏也到了紅星，召集該公司全體中級幹部，一起分析虧損的原因。他說，要這些占公司全體員工二○％的幹部，負起公司存亡的責任。最重要的，就是張瑞敏要把海爾文化注入紅星。

第一是特殊的評價員工表現方法。一般企業深受早期科學管理學派或行為學派的影響，都把人當做機器來管。但海爾卻將個人的目標與公司目標相結合，把個人的投入和市場結果掛鉤，這在當時中國大陸正值經改初期時，十分高瞻遠矚。

第二則是「市場鏈」的觀念。由於家電重視生產的連續性，海爾特別強調「全面品管」，不斷提醒員工：下游就是上游的顧客，當上游做的流程出現瑕疵，下游可以向上游索賠。如此把整個環節緊扣在一起，以確保整個連續生產流程不出錯，這是成功的關鍵。另外，張瑞敏在公開場合砸毀公司生產的不良產品，以示絕不接受劣質產品的決心，更塑造了極佳的效果。

第三則是相信「人人是人才」。「重視人才」的話，每個企業都會講，但海爾不是用標語，而是用實際行動來傳遞這種訊息。在海爾公司內，用員工名字命名的小發明比比皆是：「雲燕鏡子」、「曉雲扳手」、「啟明焊槍」等，鼓勵員工自我設計、自我發明。海爾還創造了「明天的目標要比今天更高」的管理模式，這種「與日俱進」、「日清日高」的特殊經營模式，充分體現在海爾內部流傳的一句話：什麼叫做不簡單？每天把簡單的事做好，就是不簡單！什麼叫不容易？認真把容易完成的事做好，就是不容易！創新並不困難，只要從要求明天的小地方做得比今天還要好下手。

在注入海爾文化後，紅星彷彿脫胎換骨，才三個月就使紅星轉虧為盈。人與設備依舊，但紅星在當年十二月的獲利卻衝到人民幣一百五十萬元。改名為海爾洗衣機總公司的紅星，如今在中國大陸的銷售量與日俱增，甚至也已外銷到日本，成為海爾洗衣機生產的重要來源。

張瑞敏的四堂課
大陸「經營之神」的海爾經驗
採訪/王文靜、李采洪、周啟東
整理/陳免

• 國際競爭學─下棋找高手！
《商業周刊》問（以下簡稱問）：海爾一直很積極走世界品牌這條路，但現在世界各大企業都進去中國，而且中國的品牌也很少出來，為什麼你有那麼強的動力，一定非讓海爾走出中國不可？

張瑞敏答（以下簡稱答）：從一九九三年左右，國內就有很多企業對我們要到國際市場提出很多質疑，他們認為「在國內吃肉，何必到國外啃骨頭」。那個時候國內市場好，還供不應求，他們認為到國外肯定是不賺錢的。但當時我認為，中國必定會入關（加入關貿總協定，後來為ＷＴＯ），到那時候，這個市場沒有哪一位是有肉可以吃，與其到那時候連骨頭都啃不著，不如先到國外啃人家的骨頭。

當時我們提出「國門之內無名牌」，就是在中國之內沒有名牌的概念，但很多人認為不對，國內怎麼會沒有名牌？現在回頭去看，確實是這樣，在當時的中國你可能是名牌，但那是在關稅壁壘下，關起門來當名牌，一開放就不行了。那時我們也提出一種新鮮的說法，就像是開運動會，國內的選手就算打敗國內所有選手成為第一，但到了奧運運動場上，可能連資格賽都通不過了。

問：現在你覺得這個「提早參加奧運賽」的決定對不對？

答：其實一直到去年，海爾到美國、義大利設廠，國內對我們的質疑又更厲害了，連國外媒體都對我們質疑，認為我們到美國設廠不會賺錢、到義大利設廠是一個愚蠢的決定。但我認為外界的說法，和我們的做法都沒有錯，錯就錯在大家的視角不同。如果買一個現成的品牌，是比較省事，但品牌的價格也很高，而我是要去創「海爾」這個品牌，如果不用它原來的品牌，我就白花這些錢了。

我心目中最欣賞的ＧＥ（美國奇異公司），在九二年曾想跟我們合作，還特地開ＧＥ的專機來，那時海爾還非常小；後來因他要占大股，而且海爾不能有自己的品牌，所以我們就不同意。

而海爾在義大利設廠，其實也解決一個問題，像東歐關稅很高，如果從中國大陸要出口到東歐，關稅就很高，但如果從歐洲其他國家進去，就沒有關係，很快就可以殺進去了。美國設廠的事引起的質疑也很大，美國工資是中國大陸的十倍，美國都跑到中國來設廠了，海爾憑什麼到美國設廠？但我的想法是，美國公司到大陸設廠，這意味著你原來所具備的優勢，已經蕩然無存了，但是別人所具備的技術優勢、市場優勢，你仍然不具備，到那時候你就沒辦法生存了。

我打了個十層樓的比方，當跨國公司把九層樓都占滿了，第十層樓是中國大陸市場，你做得再好，充其量也只占一層樓，人家優勢也比你強，到最後這最後一層樓也沒有了。所以到美國設廠，肯定有風險，但還是有成功的可能。不是我看得比較遠，是這種壓力必須去應對它。所以今年以來質疑就沒有那麼多，事實是今年大陸家電企業虧損非常多，甚至虧損是幾個億，就海爾還有獲利。

現在在中國大陸市場上，原來主要的中國品牌都走下坡，但外國品牌進來，雖然一開始不行，但現在都上來了，像西門子、ＬＧ、日本松下，比較可悲的是，現在中國大陸市場只剩下海爾在面對這些洋品牌了。

從這個角度來看，當時我們到國外去，不是像外界看到只是表象的工資高低問題，到國外去我的應變能力就有了，在各種市場制度、和國際品牌競爭時，我的技術素質、應戰能力都可以得到很大的進步，反而那些守在國內的肯定是不行了。

舉例來說，海爾的冰箱在歐洲還加入歐盟的家電協會，加入的條件之一是：必須在當地有工廠，這就使很多中國企業不能加入了，我加入就可以參加它的標準制訂，從Ａ級到Ａ＋，Ａ＋＋，我們一直努力達到它的標準，但很多大陸企業意識不到這一點，你不會做在歐洲市場就沒有競爭力，人家把在歐洲市場有競爭力的拿到中國大陸市場上，你怎麼應對？我們有句話「下棋找高手」，一群人裡下棋我老是贏，高興有什麼用，我出去找高手，輸了沒關係，海爾的走出中國，從現實上來說，就是為了因應這樣的壓力。

大陸家電企業，前年是彩電業的虧損，去年是洗衣機，今年根據媒體的預測，是空調虧損。現在倒過來想，國際化帶來的是一種壓力，逼著你必須提升。我很早就提出中國市場在加入ＷＴＯ後有三個變化，第一個就是對手變了，以前是國內的對手，現在是國際的對手；第二是，市場變了，原來面對的是有保護的中國市場，現在是自由競爭的世界市場；第三是規則改變了，原本是有利於國內企業的中國法令規則，現在要面對的是國際規則。在這種變化下，如果還不變，還是採取鴕鳥政策的話，還是想在國家政策的保護下，怎麼和人家競爭？

問：你覺得中國現在有沒有一個稱得上是世界級的品牌？

答：我看是沒有。我說的世界品牌，不是那種世界幾百大的那種評比，而是必須在世界人的心中對它產生認同，就像不管走到哪裡，大家都知道可口可樂。它必須成為一個本土化的。可口可樂在台灣有廠、在印度有廠，也都有銷售網絡。現在大陸還沒有一個可以做到這樣的。

問：你這麼努力在推海爾走向世界級品牌，是因為有很強的使命感？

答：從比較現實的角度來看，有十幾萬人等你吃飯，海爾有三萬多人，但給海爾做配套的差不多有十萬人，如果海爾不行了，這十幾萬人吃飯都出問題。從更高的角度，現在做到這樣，只要稍一懈怠，就完全前功盡棄了，繼續努力就可以真正做到一個世界名牌。

但壓力有時是好的，他（指坐在旁邊的海爾副總裁喻子達）在接受中央電視台採訪時說，老是覺得好像在沙漠跑，前面有一個綠洲，到了之後以為可以坐下來休息，下面還有一個更大的綠洲，叫他再跑。我也不願這樣跑，還是打高爾夫球比較輕鬆，不過有時候自己想休閒，腦子閒不下來才是問題。

問：那你要用多少時間可以達到？

答：我只是盡我所有力量，在我退休之前爭取做到。

問：你什麼時候要退休？

答：我今年五十四了，六十歲退休就剩下六年了。

問：所以你認為再六年的時間，海爾可以成為世界品牌？

答：如果採取的是一條別人走過的路，要成為世界品牌那是不可能的；因此，必須採取和別人走不同的路，一條創新的思維。

問：冒昧問你一個問題，如果百年之後，你希望墓誌銘上面，別人怎麼記錄你這個人？

答：這我還真是沒有想過。時間會把一切磨滅掉的，能把海爾這個品牌留下來，就足矣。其實要想開的話，你看像已故中共總理周恩來留下什麼，什麼都沒有，連骨灰都沒有，更別說墓碑。在我一生中，將來如果能把海爾品牌做成了，這是最大一件事，將來我不在這個世界上，但海爾這個品牌還留下就行了，我的墓碑上什麼都沒有也沒關係。人家只要想住海爾就好了。

問：您認為品牌才是永恆的？

答：希望是，但是很難，真正有百年品牌的代表不多。

績效突破學─每個人都是一個公司

問：海爾是去年大陸唯一賺錢的家電業嗎？

答：不能說是唯一，但我們利潤還是比較大。

問：這利潤是來自於技術提升，還是哪方面？

答：這利潤應該是來自企業良性競爭。在大陸，有些企業，今天情況好，明天就突然不好了。在大陸上很多企業，存貨、應收帳款、不良品的問題很大，這在財務報表上是看不出來的，看到的都是盈利，但一旦現金流量不足的時候，就出現虧損了。我們一直在做的是，我一定要零庫存、零營運資金，要做到這樣就是在市場上，是拿到訂單後才去做，不像大陸企業是先幹了（製造）再賣，做出來的先放倉庫裡頭，賣不掉再降價，這也是為什麼大陸價格戰非常厲害。我們是一定要「一手交貨，一手交錢」。在大陸，人家店裡要讓你擺就不錯了，就是貨鋪進去了，有的賣出去了，他還不一定給你錢；有的甚至還要求你要降價，你這是答不答應。

但我們海爾研究用戶需要是什麼，在商場上賣得好，用戶也會主動到商場上去問，只要有用戶，他為什麼不賣？前些日子，有人做了一種對人體有益處的蕎麥皮做的枕頭，銷路很好，但有個問題解決不了，就是蕎麥皮放到洗衣機時，因為很輕，都飄起來了，沒辦法洗。人家都說這解決不了，找到我們，我們就想辦法研究了一個洗蕎麥皮的洗衣機。這種洗衣機別人沒有，只有我們有，價錢也是很可觀了。當然這對技術人員來講，壓力是滿大的。

問：海爾在研發上，是有一套制度可以和市場緊密結合？

答：我們現在就把研發人員的名稱改掉了，叫「型號（model）經理」。假定你開發了一個遙控器，你就是這個型號的經理，你開發的產品不是檢驗過關了就算了，研發人員要為自己設出來的產品負責。假如今天他設計出了一個新產品，要賣三萬台才能回收成本，如果實際上賣出超過三萬台，那麼超過的部分就算是利潤，我們會分給他紅利。

但如果賣不到三萬台，例如只有兩萬台，我們不會要求他馬上賠償其中的差額，但這個損失會記在他頭上，將來他設計出另一種產品，有了利潤，就可以抵銷之前他這筆損失。所以在市場上銷售的不好，這型號經理也要負責，也就是說銷售不好，他可能就要到市場去了解原因，可能是因為介紹的賣點錯了。這是我在一九九八年九月八日提出來的，稱做為「市場鏈流程再造」，到今年正好五年，這五年我們基本上就是把組織結構打亂了，從金字塔變成扁平的，每個人都對著市場，我希望可以再用五年的時間，做到每一個人都是一個公司。

像很多企業都有資產負債表、損益表、現金流量表，現在我希望把這三個表合成一張表，就是ＳＢＵ（Strategic Business Unit）經營成果表，每個ＳＢＵ都是一個策略事業單位，每個員工都扮演一個策略事業單位。

把市場表現的責任加在每個員工身上，每個員工都有市場的表現壓力，就能更精確地衡量員工的表現，每個人都會投入經營。不像過去上級下達一個政策，部下就有一個對策，但我如果把資產、負債都給你了，做好了就都是你的。

這一套做法將使這一、兩百年工業革命以後的許多企業都受到挑戰，我不知道能不能成功。前五年我把組織結構打碎了，將它和市場融為一體。國外很多高階的經理人都對這一套非常感興趣，抱著研究的心態；國際管理界對這一套也很關注，包括美國哥倫比亞大學、瑞士洛桑管理學院都來看過。

不過國內比較質疑，他們認為市場就是市場，不能和企業放在一起，因為在經典的管理理論沒有這一說。但我認為，那是當時沒有信息化（資訊化），現在，在網路上瞬間就可以了解全世界，也讓企業可以很快找到市場。另外根據科斯理論（Coase Theorem，RONALD H. COASE，英國經濟學家，一九九一年諾貝爾經濟獎得主），企業都是科層組織的、從上到下，要做組織流程再造的話，很大的問題就是成本受不了，但有了信息化後，成本是可以解決的。

問：海爾的組織改造，未來會是什麼樣子？像你們家電業，但現在還跨足金融業，ＧＥ裡面也有製造部門、金融部門，您是以ＧＥ做為海爾發展的藍圖嗎？

答：應該是。但這是很難的一件事，現在只是在探索，也沒有平均使用力量，更不會把主要力量放在金融上。譬如說，我們和紐約人壽合作，也是以投資為主，經營還是由紐約人壽來做。我們現在比較強的這一塊就是白色家電，全球排第五位，冰箱以品牌來算，已經是排第一位了。現在我們要再把市場再擴大，除了我們在三、四年內要將白色家電在全世界進到前三，而且要占到全世界總量的一○％。

至於信息家電這一塊，我們還沒有做起來，但我認為這是一個很好的時機。有很多新的技術出現了，像液晶電視，手機的市場也很大，更換速度很快；再來就是家電的電腦化，或是電腦的家電化，也是個趨勢。對於這些新的，我們找個創新的途徑把它發展起來。

•企業變革學─御駕親征到末端看問題

問：有一句話「將軍趕路不追小兔」，意思好像是說領導者要看大，不要看小事，你怎麼看？

答：我倒認為，小兔不能不看。我在青島只要有時間就一定到生產線去。其實小兔才能真正反映出大的真相，所以一定要到最終端去看，才能看出問題。每一件事都不是孤立的，管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。像德路克（彼得•杜拉克）有一句名言，「不管資訊時代多麼發達，都代替不了領導者御駕親征」，也就是說，如果只是看著電腦的數字，它不會告訴你鮮活的東西；就好像這個結果再好，但過程可能已經出了問題，所以結果可能不好，那也沒關係，但只要去了解，問題還是可以解決。

換句話說，你做了一個決策，你到最終端來看他的表現，如果是好，做得不錯，可以再強化它；做得不好，你可以再調整它。

問：有很多大老闆做到高位後，事情多元之後就很少去走基層，為何你連工廠的小事都管？

答：我到工廠生產線上，是做管理的事，主要是去建立一個平台，而不是親自把這事辦了（指親自去做枝微末節的小事）。反過來說，如果你連搭建一個平台這件事都做不好，而你要求員工什麼事要怎麼做，那就是純粹的官僚主義了，只會在那發號施令了。

問：你最欣賞的管理學家、企業家是哪一位？

答：管理學家主要就是「管理學之父」德路克（彼得•杜拉克），還有「行銷之父」柯特勒（Kotler）。企業家就是Jack Welch（ＧＥ奇異總裁傑克•威爾許）。簡單的說，我認為到現在世界沒有哪個企業能像他那樣的做法，可以把企業做到最大，也可以把企業做到最小；有人可以把企業做到最大，但沒辦法把企業做到最小。

問：把企業做到最大和最小是什麼意思？

答：他做到最大，沒有一個企業像那樣做到多元化，從家電到飛機發動機再到金融，再到通訊、醫療機械，到新聞媒體，誰能做？沒人能做，即使做也都是失敗的，只有他是成功的。做到最小，就是他把每一個人都激活。企業做大了，通常就感覺不到個人存在，如何讓每個人都激活呢？往往只能是一道道命令下去了。其實一個企業好不好，看的是最末端。海爾也是這樣，我們有很多客戶，直接和末端客戶面對面接觸的人做得不好，客戶一定往上會罵我，他們不一定見過我。如果我要求必須要做好，但末端的人沒有做好，那整個企業都做不好。現在我認為沒有哪個企業能夠做到ＧＥ這個程度。

問：他最值得你學習的是哪一點，可以用在海爾身上？

答：就是他的變革精神。他自己要變革，也能讓整個企業變革，這不是一般人能做到的。有時像改革這樣的事，依中國的傳統文化，是不能太急，否則會有副作用。我是從最底層出來的，當一個領導者從最基層上來，在往上走的時候，往下面看時，往往會想到工人心裡在想什麼。但為了達到改革的目標，我們也會引用資本社會中，用金錢來提升員工的價值，這也是用市場鏈這種方法的原因，當員工的價值被創造出來後，也該替企業創造市場價值。而現在我們要做的就是怎麼樣做到相對的公平。其實學位資歷的高低我們也都了解，當我能力比你好一倍，我拿十元你拿五元，肯定你心裡也會比較平衡。

•人才激勵學─就是諸葛亮讓蜀先滅亡

問：你每天工作幾小時？

答：十幾個小時吧！現在很多時候我下班時，他們（指著坐在一旁的喻子達）都還在工作，我們這個企業和其他企業不一樣的是，所有的管理階層人員都是拚勁十足，現在我常常要趕他們下班。

問：台灣的第一代企業家很多都還沒有退，像王永慶這次還帶著子女到大陸去，你如何看待像王永慶這樣的企業家，到了八十六歲還在經營事業，您有什麼看法？

答：如果他還繼續有創新的想法、做法，沒有什麼不可。生理年齡和心理年齡不是問題。

問：所以到你八十歲的時候，我們還可以來訪問你？

答：唔……那太可怕了。

問：經營企業是一場馬拉松長跑，到最後就是看哪一個企業家可以堅持、誰的實力就強？

答：「基業長青」這本書就總結的不錯，成功領導者有三個特質就是執著、謙虛和克制！

問：中國大陸的第一代企業家，譬如聯想的柳傳志都已經安排交棒。你呢？未來如何安排？會如同你很推崇的威爾許的多位候選競賽接班模式嗎？

答：我覺得那是沒有辦法的辦法。因為他等於只是限定在那四個人嘛，看起來好像鎖定接班人在那裡，但不管他選哪一個，那個人都不會超過威爾許。他的這套東西反而沒有建立一種機制，他在那裡就可以做，他不在那裡就不沒辦法做，只要他在，其他人就很難有施展才華的機會。就像三國的時候，蜀先亡的原因就是有諸葛亮，他是蜀國滅亡的原因。

問：為什麼蜀先亡是因為諸葛亮？

答：因為諸葛亮比別人高明太多，很多人就不可能發揮什麼作用，只能聽命於他，大家都認為：我再怎麼想也想不過他，乾脆就不想，反而沒有那種大家齊心協力的心。每次都由諸葛亮統籌，所有事情都由他來管，所以就沒有我們的市場鏈裡那種讓員工從開始到最後，你自己決策自己來管，他沒有這個。所以我想，像曹操還會想到要怎麼用人，結果蜀國到最後弄到「蜀中無大將，廖化做先鋒」。

問：您未來會想要用什麼模式來做接班安排？

答：中國不缺人才。缺什麼？缺出人才的機制。所以在海爾要建立一種出人才的機制。

蜀國不缺人才，缺的是出人才的機制。因為蜀國有諸葛亮，所以他們沒有必要去建立那種機制，大家都指望他，諸葛亮一來什麼問題都解決了，結果機制沒有建立起，他一死，沒有機制，一切都完了！
黑手皇帝張瑞敏
文/李采洪
研究員/楊少強

「張董事長瑞敏，歡迎蒞臨台灣，並感謝七月青島之行的接待，鴻海富士康集團郭台銘」九月二十日走進中國大陸最大家電業者海爾集團首席執行官（執行長）張瑞敏下榻的飯店房間，桌子上擺著台灣最大民營企業主郭台銘送的水果禮籃。

九月十九日，第三度來台的張瑞敏，已拜訪過廣達電腦董事長林百里，也和聲寶董事長陳盛沺、燦坤實業董事長吳燦坤見面長談過。十幾年前他第一次到台灣時，當時他們的營業規模很小，聲寶公司董事長陳盛沺並沒有親自接待他。但去年，海爾集團年營收近新台幣三千億元，已成為全中國最大的家電集團。連台塑集團董事長王永慶今年七月訪問青島時，都要拜訪海爾。

•張瑞敏VS.郭台銘　　營業額相當創業路相仿　個人財富報酬卻大不同

在世界舞台上，張瑞敏比台灣企業家還受到矚目。八月十八日出刊的美國《財星》（Fortune）雜誌，選出美國以外最具影響力的全球企業強人，張瑞敏名列十九，與華人首富、和記黃埔集團主席李嘉誠、日本新力公司執行長的出井伸之並列。不僅如此，早在一九九八年三月，哈佛大學就把海爾管理經驗列為ＭＢＡ（企管碩士）教材，張瑞敏也是第一位受邀到哈佛大學演講的中國大陸企業家。張瑞敏的管理經驗成為哈佛學生也要上的一堂課之後，中國大陸興起「海爾學」風潮。雖然是工人出身，但目前台灣探討海爾和張瑞敏的書就有六本之多，有人稱他「中國第一ＣＥＯ」，也有人推崇他是「中國的經營之神」。

以營業額來看，張瑞敏帶領的海爾集團今年預計可達人民幣八百億元，折合新台幣超過三千三百億元，與鴻海集團相當，甚至會超過。除了營收規模和鴻海差不多，張瑞敏和郭台銘的年紀相仿，今年五十四歲的張瑞敏，只比郭台銘長一歲。他們都從黑手做起，郭台銘在一九七四年以新台幣三十萬元創業，從黑白電視機零件做起，初期郭台銘還自己開著貨車送貨；張瑞敏則因為文革（一九六六年到一九七六年間）被打入基層，從工人一路做起，一九八四年接任青島冰箱總廠（海爾前身）廠長。

這兩位黑手創業家如今各有所成，不過，財富報酬卻大為不同。如今的郭台銘也是美國財星雜誌的榜上人物，每年都列名「全球百億富豪排行榜」。根據九月二十三日台北股市的收盤價估算，郭台銘的財富約為新台幣八百三十三億元。但張瑞敏領導的海爾集團，還是一家集體所有制企業（財產屬於勞動群眾集體共有）。據大陸媒體估計，他的年薪不到人民幣八萬元，亦即，月薪還不到新台幣三萬元。有關薪資的部分，張瑞敏不願多談，因為他最在乎的是，在有生之年，將海爾建立成一個如可口可樂般的百年品牌。

•精良VS.劣質　　砸爛瑕疵冰箱，以示決心　研讀管理秘笈，追求卓越

如果十九年前，有人聽到張瑞敏這番話，一定認為他癡人說夢話。

當時的海爾不但虧損、還借不到錢，但當剛上任的張瑞敏發現四百台庫存的冰箱，有七十六台瑕疵品。雖然一九八○年代，中國大陸消費者可以接受有瑕疵的產品，但張瑞敏告訴工人們：「有缺陷的產品就是廢品。」

他要求工人把這些瑕疵品集中，讓做這些冰箱的人親手把冰箱砸了，老工人們看著冰箱被砸爛，不禁流下眼淚。「砸冰箱」震撼教育，反映出張瑞敏的核心思想：「要嘛不幹，要不就幹第一！」這是海爾的轉捩點，奠定了他們「追求卓越」的企業文化。

為了追求卓越，他下苦功研讀近半世紀的管理學，從管理學之父彼得杜拉克，到行銷大師科特勒。他不辭千里，帶領團隊飛到美國，飛到日本，飛到歐洲，飛到台灣，向全球的標竿企業取經。他剛創業時就已經拜會遍及日本各大企業，學到日本企業的許多好方法。有人分析海爾能快速崛起的關鍵在於，既擁有美國企業的創新，又兼具日本企業的團隊與紀律。

所謂的創造力，也就是今天海爾的核心競爭力：創新。

張瑞敏說：「所謂的創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，建立一個不平衡。然後，在新的不平衡基礎上，再建一個新的平衡。」張瑞敏帶領的團隊信奉一個理念：「撐竿跳的橫竿總是不斷往上升的，不能跳躍它的人，就要盡快離開競技場。」

從海爾洗衣機的種類，最能看出這組織的創新精神，譬如大地瓜洗衣機、洗蕎麥皮的洗衣機。這其中，以研發出中國第一台「即時洗」的小型洗衣機「小小神童」最為經典。

•旺季VS.淡季　　檢討失敗原因吸取別人經驗　創新精神讓海爾沒有淡季貨

原來，過去市面上洗衣機的容量都是五公升的大容量，但一到炎熱的夏天，一般人每天都要換洗兩次衣服，但是因為衣服輕薄，所以使用大容量洗衣機非常不方便。所以，夏天變成洗衣機業的淡季。但張瑞敏不甘於淡季的傳統做法，他說：「如果我們不把它當淡季看，就能創造不是淡季的淡季。」於是，研發人員埋首研究，研發出連一雙襪子都能洗的小小洗衣機。

小小洗衣機推出後的四十五天，就接到十萬台訂貨，人們排隊搶購。不但單身漢買，連已經有洗衣機的家庭都要再添一台夏季洗衣機。一九九八年，它甚至被評為大陸十大成功商品。張瑞敏說「市場創新非常重要，如果沒有這種觀念，就不可能做出這個產品來。」

後來，日本某一家電公司老闆告訴張瑞敏，他們也曾經想開發這種洗衣機，但是後來發現成本降不下來，就放棄。他特別向張瑞敏請教，海爾是如何做到。張瑞敏對這位日本老闆說，「小小神童」已經申請十一項專利，也在日本註冊專利，最後，這家日本家電廠商只能向海爾訂貨。

一路取經的過程，張瑞敏總是不斷思索，如何才能成為全世界的一流企業。以這趟來台行程為例，九月二十日是週六，早上他參觀過燦坤，晚上在飯店房間裡，他和同行的幹部還穿著海爾的制服就開會討論起燦坤的策略和作法。「魚有魚路，蝦有蝦路，能夠生存下來的人，就有他的生存之道，我到每個地方都學一點，就能省很多力氣。」他有一本小冊子，密密麻麻地紀錄著他的取經筆記。

張瑞敏是天生的企業家，他有如深不見底的海洋，他強烈的吸收，底層永遠填不滿。一開始，他思考企業如何茁壯，之後又想著如何不會有「大企業病」，如何才能有百年基業？

他認為：「日本公司到今天為止仍是全世界最優秀的，但為什麼日本七大家電公司都虧損？因為和市場之間的距離太遠。」他指出，當組織變大之後，所有的人都等在等上級下達命令，但等到上級的訊息下達時，可能已經過時了。「在信息時代，每個職位都可以得到信息，為什麼要等呢？戴爾電腦（Dell）的成功，就是以最快速度滿足客戶需求，有些人講什麼核心競爭力，你說戴爾有什麼核心競爭力？就是直接面對市場！」

於是，一九九八年，張瑞敏就提出一套很顛覆的組織調整，所有人都要直接面對市場，包括研發人員。他把每一個人視為一家公司，每一個人都有資產負債表等三種表。研發人員如果設計出的商品連損益都無法平衡，他的表上就出現負債。反之，賣得好，他也能分享利益。

於是，每一個研發人員的腦袋都自然而然的想市場。這套變革管理，稱之為「市場鏈流程再造」，後來引起國際管理學界的重視，包括美國哥倫比亞大學及瑞士洛桑管理學院都去研究。

張瑞敏是共產主義社會中少見的企業家，他總要打破既有規則，總是要變革。別以為十九年來不斷創新的張瑞敏很霸氣，相反的，近看張瑞敏，說話不急不徐、不流露個人的喜怒哀樂。和張瑞敏相識於一九九六年的吳燦坤說，張瑞敏吸收力很強、很國際化，「他的話不多，很多時間都在傾聽，但從表面上，看不出他的熱量在那裡。」吳燦坤認為，這是成長於文革時期能熬出頭的大陸企業家共有的特質。

• 創新VS.守舊　　在沒有熱量不帶情緒的背後　混雜的是改革與守成的靈魂

創新通常也帶來風險、引起舊勢力的反彈，很多創新者，在革新的同時，往往一不小心，把自己也給革掉。「他常說自己是一個腳被綁著腳鍊的經營者。」吳燦坤說，這個腳鍊，指的是過去的舊體制。張瑞敏最大的成功就在於，既知如何變革，又懂得政治風浪。他很冷靜，他從底層出身，知道最底層的員工心理，總能在創新與守舊勢力間取得「動態平衡」。

張瑞敏回想自己中學畢業後遇上文革，沒有上大學、從社會最底層工人做起的人生歷程，「這是老天爺給的最大的禮物。這可能是我一生中最受用不盡的。」他覺得，中國新一代企業家，吃苦不多，雖然表現不錯，但還需要時間考驗。「我們這一代可能就是遇到挫折都還能挺住一點，像我這種從最底層上來的，再不好還不就是回到原來那裡去嗎？但那些博士、碩士上來的，一遇到一點不好的，他們就很受不了。」

在張瑞敏的人生字典中，最重要的詞彙就是「要嘛不幹，要不就幹第一！」他不但要當中國第一，更要成為世界第一。早在一九九三年，當很多國際企業到中國大陸投資、設廠時，張瑞敏即主張要到海外打品牌，而且從一九九六年起，陸續到海外設廠。當時，很多家電廠商接中國國內訂單都來不及，但張瑞敏卻看到未來的風險。

•品牌VS.代工　　危機意識讓海爾不看眼前利益　品牌價值才是張瑞敏最大心願

他說，國際企業到中國大陸，是看好中國的低成本優勢，這些國際企業有品牌、有經營管理、有技術，加上成本優勢，簡直如虎添翼；反觀中國大陸企業，除了低成本的優勢，沒有品牌、沒有技術，一旦中國加入世界貿易組織，「將來可能連骨頭都沒得啃！」

日後，大陸家電業的發展也如他所預期，例如，前年彩色電視全面虧損，去年是洗衣機也開始全面虧損。在大陸家電業虧損之際，海爾去年還獲利三億三千萬美元（約新台幣一百一十二億元），張瑞敏認為這是海爾提前到國際市場上練功，學習國際企業的經驗。

所以，大陸一般企業是「幹出來再賣（指先生產再銷售）」、海爾卻早就學國際企業的零庫存作法：「先接訂單再生產」。但銷售通路為何容許海爾這麼做？張瑞敏說，因為我們研究用戶需要哪些產品，和市場零距離！消費者要我們的產品，通路就會賣。他完全市場導向、消費者導向的創新思維，恐怕連台灣企業界人士都望塵莫及。

對自己一路走來的成就，張瑞敏甚至不認為是成功，他說，「成功只存在昨天的記憶當中，或是明天的追求中，今天沒有『成功』」。如果說過去的海爾算是成功，那都是過去式了。從這個角度來看，就必須天天奮鬥。」

他認為自己並不比別人特別聰明，主要是看著一個目標、堅持這個工作，堅定不移的走下去。以創世界品牌為例，中國很多企業都在喊口號要創品牌，他說：「可是真正堅持不懈、一步一步地走下去的，大概是最難的。包括對我自己也是很難。因為人總是會隨時給自己找理由。」

一九八四年，張瑞敏和大陸聯想集團創辦人柳傳志分別接掌海爾和聯想（目前大陸最大電腦廠），如今，柳傳志已交棒給年輕一代，張瑞敏仍然御駕親征。不會打高爾夫球的他，有一次，見到柳傳志時不免感嘆：「老柳你現在可舒服了，你說的什麼十八洞，我也聽不懂。」

張瑞敏回首來時路，剛到海爾時，只希望能如期發工資，「慢慢做大了就身不由己了。現在做到這樣，只要稍一懈怠，就完全前功盡棄了。」「張總（指張瑞敏）告訴我們，企業不是百米衝刺，而是上高速公路，一上去就不能停，直到把車開爛為止」海爾集團副總裁喻子達如此說。

今年張瑞敏接受麥肯錫季刊訪問時，記者問他每天花最多時間想的問題是什麼？他回答：「如何避免落入大企業最常落入的陷阱。我要求每個海爾員工都是『策略事業單位』，因此市場壓力就是我們的動力。我可不想海爾變成鐵達尼號一樣。